За корпоративное образование. Часть 1.
За 15 лет работы маркетологом, стратегом, COO, CMO, консультантом и около того в разных компаниях от стартапов до международных корпораций у меня сформировался интерес к теме обучения и развития сотрудников. Я считаю, что системная работа в этом направлении и, в частности, ее фактическая интеграция в деятельность компании это самый надежный способ обеспечить долгосрочную эффективность компании.
Работа в этом направлении больше всего влияет на вторую O в OODA Loop, а именно она самая важная. Про Observe-Oriente-Deside-Act напишу как-то в другой раз. Если уже сейчас вам интересно узнать подробнее про концепцию, которая повлияла на Scrum не меньше, чем Toyota Production System — вот лучший материал для первичного погружения.
Начну с темы “Что не так с корпоративным обучением?”. По моему мнению, любой разумный человек с навыком рефлексии, который действительно плотно сталкивался на практике с темой, знает — не так с корпоративным обучением примерно все.
Пишу в первую очередь для себя самого, чтобы систематизировать свои знания, инсайты и идеи. Самое главное, к чему хочу прийти в процессе написания этих статей — к пониманию, что и как делать.
А теперь, собственно, к делу.
Под корпоративным образованием я понимаю системы обучения-развития-оценки сотрудников, подходы и методы, которые используют компании и другие организации (государственные, общественные) для обучения своих сотрудников. Термин не идеальный, но какой есть. Совсем не обязательно быть корпорацией, чтобы заниматься корпоративным образование.
Сверху — общая мысль, которая объединяет цикл статей про корпоративное образование. Да и вообще мое представление о бизнесе и жизни 😂
Спорят химик, физик и специалист по искусственному интеллекту, какое самое великое изобретение.
— Таблица Менделеева!
— Теория относительности!
— ТЕРМОС.
— Что????????????
— Ну смотрите: наливаем холодную воду, выливаем — опять холодная. Так?
— Да. Ну и что?
— Наливаем горячую, выливаем — опять горячая. Так?
— Ну!???
— А как он знает?
В бизнесе и в корпоративном обучении, в частности, обычные сотрудники компаний и топ-менеджеры часто не могут внятно ответить на вопрос “Как ты знаешь?”. Не могут объяснить, как ты знаешь, что надо выбрать такой вариант действий, почему надо выбрать этот инструмент реализации этих решений и эти критерии их оценки…
А ведь это фундаментальный вопрос. И вопрос не в том, чтобы выбрать, что конкретно делать или не делать. Вопрос скорее в том, чтобы выбрать критерии выбора, другими словами, — выбрать критерии оценки и методологию для принятия решений.
Такой подход сложнее на начальных этапах, но эффективнее в долгосрочной перспективе. Задавая вопрос “Как ты знаешь?” и отвечая на него, можно понять, что в нашем конкретном случае “шашечки”, а что “ехать”. Другими словами можно принять несколько решений, утвердить общие принципы и правила, которые организация будет использовать. Эти принципы и правила в свою очередь позволят не анализировать каждую ситуацию по отдельности, а больше автоматизируют процесс, дадут возможность делегировать принятие решений на один-два уровня менеджмента ниже. И таким образом высвободят самый редкий и ценный ресурс современных компаний — время менеджеров. Не надо принимать 100 решений, там где достаточно одного или нескольких принципов.
Чаще всего главные проблемы заключаются в том, что организация не знает, что у нее проблемы или фокусируется на решении не тех проблем, выбирает не те инструменты и критерии оценки. В контексте непосредственно корпоративного образования будет уместно сказать, что абсолютное большинство компаний учит не тому, не так, не тех людей и оценивает эту деятельность не по тем критериям.
Еще конкретнее:
the focus of most organisations is still on teaching not learning.
A solution is never about doing more of wrong things.
На эту же тему, но с другой стороны.
Как говорил Черчиль “Генералы всегда готовятся к прошедшей войне”. Заострю внимание: генералы для этого используют инструменты и техники, которые были полезны в прошлом, но новая война всегда идет в настоящем и будущем.
Во Второй мировой войне было несколько показательных, известных благодаря книгам и фильмам, примеров. Американцы и англичане строили больше самолетов, танков, пулеметов, которые доказали свою эффективность во время Первой. Но у одних был Вэнивар Буш, который смог донести до руководства страны несостоятельность такого подхода и организовать Проект Манхэттен, который позволил создать американцам атомную бомбу раньше, чем ученым рейха. У других был Алан Тьюринг, который вместе с группой ученых и инженеров смогли взломать шифр немецких радиопередач. И атомные бомбы, и шифрованные сигналы были новыми изобретениями, которые раньше активно не использовались в войне. Предугадать, что физики, математики и специалисты по шифрованию будут важны для обеспечения итогово результата было практически нереально.
Еще отмечу, что создать принципиально новые технические решения в рамках старых организационно-управленческих структур было бы невозможно. И у Тьюринга, и у Буша первым требованием по организации рабочего процесса было обеспечение автономности их работы, отделение их команд ученых и инженеров от военных структур, возможность вести рабочий процесс кардинально другим путем.
На эту же тему отлично есть у Safi Bahcall, когда он рассказывает про разницу работы двух принципиально разных типов людей: “артистов” и “солдатов”. И те и другие нужны в организациях, особенно, в организациях, которые занимаются инновационной деятельностью, но большая ошибка работать одинаково с теми и другими. Они делают разную работу. Солдаты нужны, когда четко понятно, что и как надо делать. Артисты нужны для того, чтобы собственно найти “что” и “как”.
Откровенно говоря, я не уверен на 100%. Да и не уверен, что у такой проблемы может быть одно решение. Скорее каждой конкретной организации в своем конкретном контексте и ситуации надо решать, что и как делать. Но можно обозначить несколько ключевых моментов и аспектов, в которых уверен.
Я точно знаю, что решения, принятые на уровне отдела корпоративного образования, не могут работать действительно эффективно. Не будут работать и решения, принятые на уровне HR департамента, которым чаще всего подчиняются ребята из корпоративного образования. Решения, которые могут обеспечить реальную эффективность корпоративного образования, — а по моему мнению эффективность корпоративного образования = рост эффективности работы компании, департаментов, отделов и отдельных сотрудников — могут приниматься только на самых высоких уровнях компании и внедряться на всех организационных уровнях.
Для того, чтобы принимать и внедрять решения по корпоративному образованию, которые действительно могут повлиять на общую эффективность работы компании, необходимы:
- масштабные цели
- общее (в смысле “shared”) понимание стратегии и тактики, как минимум, у топ-менеджмента
- готовность интегрировать образовательные практики в операционные процессы компании
- фокус на будущих задачах и возможностях, а не на проблемах прошлого
- понимание своих ресурсов и возможностей в текущем моменте
- понимание механизма реализации и обеспечение “обратной связи”, которая проверяет действенность и эффективность реализации решений в фактическом ходе событий
В следующих статьях сделаю больше акцент на операционных и тактических проблемах корпоративного образования и как с этим жить.
Понравился текст? Жмите ладошки, подписывайтесь, отправляйте друзьям.
Подписывайтесь на страницу Facebook и канал в Телеграме.
